Das Viable System Model (VSM) von Stafford Beer ist ein systemtheoretisches Steuerungsmodell, das Organisationen als lebende, anpassungsfähige Systeme betrachtet. Es hilft dir, die Komplexität und Dynamik deiner Teams zu verstehen und zu steuern, indem du die notwendigen Strukturen und Prozesse aufzeigt bekommst, die deine Organisation braucht, um langfristig lebensfähig zu bleiben. 

Die Grundhaltung ist: Verhältnisse bestimmen maßgeblich Verhalten, nicht das individuelle "Mindset" der Menschen (was immer das genau sein mag). Aber was bedeutet das konkret für die Unternehmenspraxis? In nur 2 Schritten lässt sich das VSM verstehen und direkt anwenden.

Schritt 1: Den Grundgedanken der Lebensfähigkeit begreifen

Das VSM geht davon aus, dass lebensfähige Systeme (biologische, wie der menschliche Körper und soziale, wie deine Organisation) in der Lage sein müssen, auf Veränderungen zu reagieren, sich zu erneuern und gleichzeitig die eigene Identität zu bewahren. Ein Praxisbeispiel: ein Mensch verändert sich in seinen Strukturen sehr stark während seines Lebens. Er wird vom Kind, zum jungen Erwachsenen, zum Greis. Unser Körper erneuert ständig seine Zellen, so dass wir - rein strukturell - nie die gleichen sind. Unsere Identität behalten wir jedoch bei. Von außen sind wir als Person "Kristina" oder "Paul" eindeutig identifizierbar. Organisationen funktionieren genauso. Obwohl Menschen ein Unternehmen verlassen und neue hinzu kommen und sich Prozesse ändern, bleibt die Unternehmensidentität stabil. 

Schritt 2: Die zentralen Wirkebenen des VSM kennen

Das Viable System Model unterscheidet fünf wesentliche Subsysteme:

System 1 - Das operative Doing
Hier sind die wertschöpfenden Teams abgebildet, die direkt Kundenbedürfnisse bedienen. Die Teams sind so aufgebaut, dass sie die höchstmögliche Autonomie erfahren, damit sie schnell auf Marktveränderungen reagieren können. 

Führungsaufgabe:
Damit die Teams wirksam agieren können, muss du als Führungskraft für die notwendige Unabhängigkeit sorgen. Minimiere Abhängigkeiten zu und Abstimmungsbedarfe mit anderen Teams. Gib alle operativ relevanten Entscheidungen in die Teams. Sorge dafür, dass die Teams in sich selbst alle Fähigkeiten vereinen, die es braucht, um die Kundenbedürfnisse bestmöglich bedienen zu können

System 2 - Koordination
Hier bildet das Modell ab, welche Artefakte und Prozesse die Wertschöpfung aus System 1 koordinieren und orchestrieren, so dass Wertschöpfung auch über Teams hinweg möglich ist.

Führungsaufgabe:
Vollkommene Team-Autonomie ist weder möglich, noch sinnvoll. Sorge dafür, dass die richtigen Menschen zur richtigen Zeit über die richtigen Themen sprechen. Und ermögliche auch die informelle Kommunikation. Viele wichtige Themen werden an der Kaffeemaschine besprochen. Kulturelle Artefakte, wie z.B. ungeschriebene Regeln und geteilte Werte tragen ihren Teil zur Koordination von Verhalten bei. Vor allem, wenn du neu in ein Unternehmen kommst, solltest du sensibel für diese unsichtbaren Leitplanken sein.

System 3 - Steuerung und Ressourcenmanagement
System 1 und 2 sorgen für hohe Autonomie auf Teamebene. Doch das große Ganze muss im Blick behalten werden, um Ressourcen sinnvoll verteilen und Synergien nutzen zu können. In der Praxis besteht das System 3 meist aus der operativen Geschäftsführung. Für eine sinnvolle Steuerung des operativen Geschäfts über Teams hinweg, ist eine gute Datenbasis notwendig. Die Geschäftsführung braucht Informationskanäle, die ungefilterte Informationen - möglichst in Echtzeit - aus den Teams liefern.

Führungsaufgabe:
Ziel ist die Optimierung des aktuellen Geschäfts im Hier und Jetzt. Welche Teams/Services sind gewinnbringend unterwegs und sollten mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden? Welche Teams haben ihren Zweck erfüllt und sollten aufgelöst werden? Diese Art von Entscheidungen können Teams nicht selbst treffen, da Systeme (und nichts Anderes ist ein Team) immer nach Selbsterhaltung streben und sich daher nicht selbst abschaffen oder einschränken würden.

System 4 - Umweltwahrnehmung und Zukunftsgestaltung
Die Systeme 1, 2 und 3 fokussieren sich auf das Hier und Jetzt, auf das Tagesgeschäft. Kein Unternehmen kann langfristig überleben, wenn es nicht auch den Markt beobachtet und dadurch neue Chance und Risiken antizipiert. Es geht z.B. um die Frage, ob neue Geschäftsfelder, Märkte oder Technologien erschlossen werden sollten. 

Führungsaufgabe: 
Hier entsteht ein natürlicher Zielkonflikt um Ressourcen mit dem System 3. Soll das vorhandene Geld in die Optimierung aktueller Prozesse und Produkte fließen, damit wir unsere Marktposition behaupten können, oder sollten wir in neue AI-Technologien investieren, die die Chance eines zukünftigen Wettbewerbsvorteils bergen? Dieser Zielkonflikt ist lebensnotwendig und darf weder ignoriert, noch unterdrückt werden, sondern muss von den Führungskräften klug und balanciert gesteuert werden.

System 5 - Identität und Strategie
Dies ist die oberste Entscheidungsebene, die im Modell beschrieben wird und verantwortet die Identität und die normative Ausrichtung der Organisation. Es legt die Vision, Werte, Mission und Strategie fest, also den Rahmen, in dem alle anderen Systeme agieren. Damit sorgt das System 5 für Kohärenz und Balance zwischen Stabilität (Systeme 1, 2 und 3) und Wandel (System 4) und trifft im Zweifelsfalll bei Konflikten zwischen den strategischen Zukunftsplänen (System 4) und der operativen Steuerung (System 3) die endgültigen Entscheidungen. Es bildet sozusagen die „DNA“ und das Selbstverständnis der Organisation und sorgt dafür, dass sie langfristig handlungsfähig und zielgerichtet bleibt. 

Als Führungskraft:

• sorgst du dafür, dass es eine Vision gibt und sie so kommuniziert und gelebt wird, dass sie das Handeln und die Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation leitet
• stellst du sicher, dass diese Vision von gemeinsam geteilten Werten getragen wird
• hast du ein Gefühl für die Kultur und die damit verbundenen "ungeschriebenen Gesetze", die die DNA der Organisation nachhaltig prägen
• ist dir bewusst, dass du Veränderungen leben musst. Ganz nach dem Motto: Practice, what you preach
• musst du die Entscheidungen treffen, die in den Systemen 1-4 nicht selbstorganisiert getroffen werden konnten
• sorgst du dafür, dass es einen algedonischen Kommunikationskanal gibt (das Wort algedonisch setzt sich zusammen aus den griechischen Begriffen für Lust und Schmerz). Bestimmte Signale - z.B. Schmerz oder ungewohnte Geräusche in der Nacht, die uns aus dem Schlaf hochfahren lassen - werden im Körper auf dem kürzesten Weg verarbeitet, so dass wir die Hand vom heißen Herd wegziehen können oder sofort hellwach sind. Das steuernde Gehirn, das Management, wird dabei umgangen, weil die bewusste Entscheidung, die Hand von der Gefahrenquelle wegzuziehen, viel zu lange dauern würde. In Organisationen braucht es auch diesen Kanal. Wenn bspw. eine Naturkatastrophe unser Unternehmen getroffen hat, dann können nicht erst Planungsrunden einberufen werden, um zu beschließen, wie es weiter geht. Im Task Force Modus muss sofort gehandelt werden. Als Führungskraft ist es deine Aufgabe die Nutzung dieses Kommunikations-/Befehlskanals sinnvoll auszubalancieren.

Zum Viable System Model gibt es noch viel mehr zu erzählen. Unter "Wissen" findest du weitere Beiträge zu diesem und anderen spannenden Führungsthemen.